Legea trivialitatii si a sedintelor de lucru:
de ce cele mai simple puncte ale agendei duc la cele mai lungi si mai neproductive discutii.
La o sedinta in cadru unei companii s-au discutat trei subiecte ale zile - constructia unei centrale nucleare de 100 de milioane de dolari, amenajarea unui baldachin pentru biciclete in parcare cu un cost de 500 de dolari si alocarea a 35 de dolari pentru cafea.
Prima intrebare a fost rapid trecuta cu vedere - niciunul dintre cei prezenti nu avea competente in centrale nucleare. Cineva a incercat sa inainteze o propunere alternativa, insa aceasta nu a avut succes.
La discutia ce tine de baldachin, grupul s-a animat - la urma urmei, multi oameni sunt priceputi la acest subiect!
Au fost propuse si discutate diferite optiuni pentru materiale pentru acoperis, cadru, locatie etc. La final, dupa o discutie de doua ore, s-a convenit asupra designului baldachinului cu modificari semnificative.
La subiectul despre alocarea a 35 de dolari pentru cafea, toata lumea sa simtit deja experti si se grabea sa vorbeasca. Discutia a durat atat de mult (suprapunandu-se peste subiectul baldachinului) incat grupul nu a putut lua o decizie. S-a convenit ca fiecare sa prezinte opiniile in scris pentru a discuta problema la urmatoarea intalnire. Toti s-au imprastiat, multumiti de ei insisi - la urma urmei, toata lumea a vorbit si a contribuit la solutionarea problemei!
Acest exemplu a fost folosit de Cyril Parkinson, autorul celebrelor „legi Parkinson” in secolul XX, pentru a ilustra „legea trivialitatii”.
Legea suna in felul urmator: TIMPUL FOLOSIT PENTRU DISCUTIA A UNEI PROBLEMEI ESTE INVERS PROPORTIONAT COMPLEXITATII SALE
Cu cat intrebarea este mai simpla, cu atat se discuta mai mult. Orice intalnire (sedinta, meeting, sesiune) este un act de interactiune sociala.
In cea mai prietenoasa echipa, pe langa obiectivul evident - de a discuta problema si de a lua o decizie - participantii urmaresc in mod subconstient alte obiective: sa-si intareasca statutul, sa clarifice statutul celorlalti, sa influenteze, sa obtina sprijin si asa mai departe. Acest comportament este evident pentru natura umana. Daca parerea cuiva a fost respinsa, chiar si in cea mai politicoasa forma, atunci atat pentru autorul parerii, cat si pentru cei din jur acest lucru este o scadere a statutului. Si invers - castigatorii isi intaresc pozitia informala.
Asadar, doua intrebari sunt puse la ordinea zile: una foarte complexa si una foarte simpla. Logica dicteaza ca pentru intrebarea complexa se necesita discutii ample pe ore intregi.
Dar aceasta este doar logica, iar homo sapiens nu sunt mereu creaturi logice.
Este periculos sa exprimi opinii si pareri asupra unei probleme complexe. Ne fiind compentent in subiect este usor sa scazi in autoritate si statut.
Insa pastrarea tacerii este la fel un pas riscant, si prin urmare, de indata ce grupul trece la discutia intrebarii simple, colegii recent tacuti compenseaza acest lucru fiind hiperactivi in discutarea celor mai mici detalii.
Acestea la fel, trebuie sa-si consolideze statutul, si sa demonstreze parerea.
Daca simplu vom fim de acord cu opinia altora - probabil ca maine in genere opinia noastra nu va conta pentru altii.
Daca solutionarea problemei dificile este singurul punct la ordinea de zi, participantii ingrijorati de statutul lor, insa care nu au o opinie competenta asupra subiectului recurg la urmatoarele tactici:
1. Purtarea discutiilor cu aer de cunoscator de subiect. Utilizarea a zeci de intrebari irelevante. Pentru ce avem nevoie de o centrala nucleara? Poate fi implementat acest proiect nu cu 100 de milioane dar cu un milion? Sau poate nu cu folosirea energiei atomice, dar pe lemne? Chiar daca se pun astfel de intrebari cel ce intreaba ramine in zone de confort.
2. Sa banalizezi intrebarea, adica sa cobori o problema complexa la un nivel simplu.
Daca la o sedinta sunt vezibile momentele descrise mai sus, exista o problema. Trebuie de intervenit si de rezolvat problema.
Comanda o consultaie
Lasa datele tale si te vom contacta!
