ЗАКОН ТРИВИАЛЬНОСТИ и рабочие совещания:
почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям
На некоем совещании обсуждались три вопроса — строительство атомной станции за 100 миллионов долларов, обустройство навеса для велосипедов на парковке стоимостью 500 долларов и выделение 35 долларов на кофе.
Первый вопрос группа проскочила быстро – ни у кого из присутствующих не было компетенций в атомных станциях. Кто-то попробовал выдвинуть альтернативное предложение, но на него быстро зашикали.
Когда дошла очередь до навеса, группа оживилась – ведь в этом многие разбираются!
Предлагались и обсуждались различные варианты материалов для крыши, каркаса, местоположения и так далее. В конце концов, после двухчасовой дискуссии, проект навеса был согласован со значительными изменениями.
А когда заговорили о 35 долларах на кофе уже все почувствовали себя экспертами и торопились высказываться. Обсуждение настолько затянулось (перекрыв по времени вопрос с навесом), что группа не смогла прийти к решению. Договорились, что все представят свои экспертные мнения письменно, чтобы обсудить вопрос на следующей встрече. Все разошлись довольные собой – ведь каждый высказался и внес свою лепту!
Этот воображаемый пример Сирил Паркинсон, автор знаменитых в XX веке «законов Паркинсона», использовал для иллюстрации своего «закона тривиальности».
Звучит закон так: ВРЕМЯ, ЗАТРАЧИВАЕМОЕ НА ОБСУЖДЕНИЕ ВОПРОСА ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЬНО ЕГО СЛОЖНОСТИ
Именно так – чем проще вопрос, тем дольше его обсуждают. Любое собрание (совещание, митинг, сессия) это акт социального взаимодействия.
В самом дружном коллективе помимо очевидной цели – обсудить вопрос и принять решение, – участники подсознательно преследуют другие цели: укрепить свой статус, прояснить статусы других, оказать влияние, заручиться поддержкой и так далее. Такова человеческая природа, и ничего мы с этим не поделаем. Если чьё-то мнение было отвергнуто, даже в самой вежливой форме, и для его автора, и для окружающих это понижение статуса. И наоборот – победители укрепляют своё неформальное положение.
И вот в повестку вносятся два вопроса: очень сложный и очень простой. Логика подсказывает, что сложный требует широкой дискуссии в течение долгих часов.
Но то логика, а за столом сидят homo sapiens, создания весьма нелогичные.
Высказывать мнения и суждения по сложному вопросу опасно. Легко ляпнуть глупость и понизить свой статус.
Но отмалчиваться совсем тоже рискованно, и потому, как только группа переходит к простому вопросу, недавние молчуны компенсируют это гиперактивностью в обсуждении его мельчайших деталей.
Им же нужно укрепить свой статус, продемонстрировать экспертность.
А если взять и просто согласиться с чужим мнением – так, завтра, глядишь, тебя вообще спрашивать перестанут.
Если же руководитель настаивает на сложном вопросе, или он единственный в повестке, озабоченные своим статусом, но компетентного мнения по вопросу не имеющие участники прибегают к следующим тактикам:
1. Заболтать вопрос с ученым видом знатока. Задать к нему десятки нерелевантных вопросов. А для чего вообще нужна атомная стация? А можно сделать не за сто миллионов, а за один? А можно не на атомной энергии, а на дровах? При этом спрашивающий остаётся в комфортной зоне. Он ведь только спрашивает, с хитрым прищуром эксперта, но предложений, от греха подальше, не высказывает.
2. Тривиализировать вопрос, опустить сложный вопрос до простого уровня. Подробнее это описано в моем посте про людей, уводящих дискуссию в сторону. Например, восклицать патетически: «Зачем вообще нам атомная станция, если мы руки перед едой мыть не научились!».
Если на вашей сессии или просто совещании вы видите описанное выше – проблема налицо. Надо вмешиваться и решать вопрос.
Заказать консультацию
Оставьте нам свои данные и мы обязательно с Вами свяжемся!
